The E-Myth - Để Xây Dựng Doanh Nghiệp Hiệu Quả

TÓM TẮT SÁCH: THE E-MYTH - ĐỂ XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ

Mở đầu: Căn bệnh trầm kha của các doanh nghiệp nhỏ và Giải pháp giải cứu

Chào mừng quý thính giả đã đến với không gian của những cuốn sách quản trị kinh doanh xuất chúng. Hôm nay, chúng ta sẽ cùng nhau giải mã một hiện tượng, một cuốn "kinh thánh" dành cho các chủ doanh nghiệp nhỏ: "The E-Myth - Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" (The E-Myth Revisited) của tác giả Michael E. Gerber.

Bạn thân mến, có một thực tế tàn khốc trên thương trường mà có lẽ ít ai muốn đối mặt. Ở Mỹ, trung bình mỗi năm có hơn một triệu người bước vào kinh doanh, nhưng sau năm đầu tiên, ít nhất 40% trong số đó phá sản. Trong vòng 5 năm, hơn 80% số đó (khoảng 800.000 công ty) sẽ biến mất hoàn toàn. Thảm khốc hơn, 80% số doanh nghiệp sống sót qua 5 năm đầu tiên lại tiếp tục gục ngã trong 5 năm tiếp theo. Tại sao lại có quá nhiều người đầu tư tiền bạc, công sức và cả cuộc sống để khởi nghiệp, nhưng cuối cùng lại chỉ nhận về sự thất bại và nỗi cay đắng?

Sau hơn 24 năm làm việc và tư vấn cho hàng chục ngàn doanh nghiệp nhỏ thông qua Tập đoàn E-Myth Worldwide, Michael E. Gerber đã tìm ra nguyên nhân cốt lõi. Vấn đề không nằm ở việc thiếu vốn hay thiếu kiến thức tài chính, mà nằm ở một ngộ nhận tai hại mang tên "E-Myth" (Entrepreneur Myth - Những ngộ nhận về doanh nhân).

Nhiều người lầm tưởng rằng một doanh nghiệp được thành lập bởi một "doanh nhân" khao khát kinh doanh. Nhưng thực tế, hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều xuất phát từ những "Nhà chuyên môn": một thợ mộc, một thợ cắt tóc, một lập trình viên, hay một kế toán đang làm thuê cho người khác. Rồi một ngày, họ bị thôi thúc bởi ý nghĩ: "Tại sao mình phải làm việc cho ông sếp này, trong khi mình là người hiểu rõ công việc chuyên môn nhất?". Và thế là họ ra riêng, tự mở công ty. Họ tin rằng hiểu biết về công việc chuyên môn đồng nghĩa với việc hiểu biết về cách điều hành một doanh nghiệp làm công việc chuyên môn đó. Gerber gọi đây là "Giả định sai lầm tai hại nhất".

Kết quả là, thay vì sở hữu một doanh nghiệp tự do, họ tự tạo ra cho mình một "công việc" tồi tệ nhất, nơi họ phải làm việc 14, 16, thậm chí 20 tiếng mỗi ngày, kiệt sức và cuối cùng đi đến phá sản. Cuốn sách này ra đời để đập tan ngộ nhận đó, giúp bạn thay đổi tư duy: Doanh nghiệp của bạn phải là một tổ chức hoạt động độc lập với bản thân bạn. Hãy thư giãn và cùng chúng tôi bước vào hành trình biến doanh nghiệp từ một "nơi làm việc" cực nhọc thành một "cỗ máy sinh lời" hoàn hảo.

Chương 1: Ba con người bên trong một chủ doanh nghiệp

Sự phức tạp của việc làm chủ không chỉ đến từ bên ngoài, mà bắt nguồn từ cuộc chiến nội tâm. Gerber chỉ ra rằng, bên trong mỗi người chủ doanh nghiệp luôn tồn tại sự giằng xé của ba con người, ba tính cách hoàn toàn khác biệt: Doanh nhân, Nhà quản lý và Nhà chuyên môn.

Tình trạng này giống hệt như cuộc chiến giữa "Anh chàng Gầy" và "Anh chàng Béo" khi bạn quyết tâm giảm cân. Anh chàng Gầy thì khắt khe, lập kế hoạch dậy từ 5 giờ sáng, chạy bộ, ăn kiêng khắc nghiệt. Nhưng chỉ vài ngày sau, khi thời tiết lạnh giá hoặc có ai đó mời một chiếc bánh, Anh chàng Béo sẽ vùng lên chiếm quyền kiểm soát, và bạn lại ăn uống vô độ. Việc ép con người này phải làm theo con người kia luôn tạo ra một cuộc chiến không có người thắng.

Vậy ba tính cách trong kinh doanh là gì?

Thứ nhất là Doanh nhân (The Entrepreneur). Đây là người có tầm nhìn, sống trong tương lai, luôn tìm tòi, mơ ước và biến những điều bình thường thành cơ hội đặc biệt. Công việc của Doanh nhân là trả lời câu hỏi "Tôi muốn biết", tưởng tượng ra hình hài của doanh nghiệp và vạch ra chiến lược.

Thứ hai là Nhà quản lý (The Manager). Nếu Doanh nhân sống ở tương lai, thì Nhà quản lý sống ở quá khứ. Nhà quản lý yêu thích sự trật tự, tính tổ chức, các quy trình và hệ thống. Nếu Doanh nhân tạo ra sự thay đổi, thì Nhà quản lý tạo ra trật tự để kiểm soát sự thay đổi đó.

Thứ ba là Nhà chuyên môn (The Technician). Đây là người trực tiếp làm việc, sống trong hiện tại. Triết lý của Nhà chuyên môn là: "Nếu muốn làm đúng, hãy tự mình làm." Nhà chuyên môn ghét sự thay đổi, ghét hệ thống phức tạp, họ chỉ muốn được tự do làm công việc chuyên môn yêu thích của mình.

Bi kịch của các doanh nghiệp nhỏ là "Nhà chuyên môn" thường chiếm tỷ lệ áp đảo (khoảng 70%), trong khi "Nhà quản lý" (20%) và "Doanh nhân" (chỉ 10%) bị đè bẹp. Khi Nhà chuyên môn lên nắm quyền điều hành doanh nghiệp, họ chỉ nhìn mọi thứ từ dưới lên, tập trung vào các công việc chiến thuật vụn vặt (nướng bánh, lau dọn, nghe điện thoại) mà phớt lờ các chiến lược tài chính, marketing sống còn của Doanh nhân và Nhà quản lý. Đó là lý do doanh nghiệp dần đi vào ngõ cụt.

Chương 2: Ba giai đoạn phát triển và Bi kịch của sự rối loạn

Để hiểu rõ hơn sự giằng xé này, chúng ta cần đi qua ba giai đoạn trong vòng đời của một doanh nghiệp nhỏ: Giai đoạn phôi thai, Giai đoạn tăng trưởng và Giai đoạn chín muồi.

Giai đoạn phôi thai (Infancy) là thời kỳ trăng mật của Nhà chuyên môn. Sếp cũ không còn, bạn được làm công việc mình yêu thích. Nhưng chẳng bao lâu, bạn nhận ra làm chủ không chỉ là làm chuyên môn. Bạn phải kiêm luôn kế toán, dọn dẹp, giao hàng, mua vật tư. Giống như một nghệ sĩ xiếc tung hứng, bạn bắt đầu làm rơi bóng. Bạn cố gắng làm việc 16 tiếng, rồi 20 tiếng một ngày, nhưng chất lượng sản phẩm bắt đầu đi xuống: bánh mì thịt bò viên biến thành thịt hun khói, tóc bị cắt sai kiểu. Bạn ước gì mình có thể chui vào một xó để trốn tránh. Khi Nhà chuyên môn kiệt sức, đó là lúc giai đoạn phôi thai kết thúc và sự khủng hoảng bắt đầu.

Giai đoạn tăng trưởng (Adolescence) mở ra khi bạn quyết định tìm kiếm sự trợ giúp. Bạn thuê nhân viên. Nhưng thay vì "giao phó trách nhiệm" (delegation), bạn lại "rũ bỏ trách nhiệm" (abdication). Bạn giao việc cho nhân viên và lảng tránh quản lý họ, vì bạn chỉ muốn quay lại làm công việc chuyên môn của mình. Hệ quả là nhân viên làm sai, khách hàng phàn nàn, và mọi thứ rối tung lên.

Đứng trước sự hỗn loạn khi doanh nghiệp vượt quá "Khoảng an toàn" của mình, chủ doanh nghiệp thường có ba hướng đi. Hướng thứ nhất: Quay trở lại giai đoạn phôi thai. Họ đuổi việc nhân viên, thu nhỏ quy mô, và quay lại tự mình làm tất cả cho đến khi kiệt quệ và đóng cửa doanh nghiệp. Hướng thứ hai: Cố duy trì sự tồn tại. Họ giữ quy mô cũ, chống đỡ mỗi ngày trong sự mệt mỏi, chờ đợi phép màu nhưng cuối cùng vẫn thất bại. Hướng thứ ba: Dũng cảm bước lên Giai đoạn chín muồi. Chủ doanh nghiệp chấp nhận học hỏi, nâng cao năng lực Doanh nhân và Nhà quản lý để tổ chức lại doanh nghiệp một cách bài bản.

The E Myth: Để Xây Dựng Doanh Nghiệp - Michael E. Gerber

Giai đoạn chín muồi (Maturity) không phải là kết quả tất yếu của sự tăng trưởng, mà là một lăng kính kinh doanh, một cách thức tư duy ngay từ ngày đầu tiên thành lập. Các công ty vĩ đại như IBM, McDonald's hay Federal Express không lớn lên rồi mới trở nên chuyên nghiệp, mà họ chuyên nghiệp ngay từ lúc nhỏ bé. Thomas Watson của IBM từng nói, IBM thành công vì ngay từ đầu ông đã hình dung rõ ràng công ty sẽ trông như thế nào, và ông hành động mỗi ngày theo đúng hình mẫu vĩ đại đó. Ngược lại, Nhà chuyên môn thường xây dựng doanh nghiệp dựa trên công việc hiện tại, khiến doanh nghiệp bị giới hạn và thụt lùi.

Chương 3: Cuộc cách mạng Chìa khóa trao tay và Bí quyết của Ray Kroc

Để thoát khỏi cái bẫy chuyên môn, bạn cần một mô hình kinh doanh hoàn hảo. Mô hình này xuất phát từ "Cuộc cách mạng Chìa khóa trao tay" (Turn-key Revolution), với ví dụ vĩ đại nhất là mô hình nhượng quyền kinh doanh của McDonald's.

Người ta thường hiểu lầm McDonald's thành công là nhờ bán đồ ăn rẻ tiền. Hoàn toàn sai! Thiên tài Ray Kroc, người sáng lập McDonald's, đã tạo ra một cuộc cách mạng vì ông không xem bánh hamburger là sản phẩm. Ông xem "chính bản thân doanh nghiệp" mới là sản phẩm. Ông tái xây dựng McDonald's như một kỹ sư thiết kế nguyên mẫu chiếc xe hơi, đảm bảo rằng mọi thành phần ăn khớp với nhau để cỗ máy đó có thể nhân bản ra hàng chục ngàn cửa hàng mà vẫn hoạt động đồng nhất, hoàn hảo.

Để xây dựng một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả ngay cả khi bạn không có mặt ở đó, bạn phải giả định rằng doanh nghiệp của mình sẽ là khuôn mẫu để nhân rộng ra 5.000 bản sao. Và để làm được điều đó, mô hình của bạn phải tuân thủ các quy tắc khắt khe:

Thứ nhất, nó phải mang lại giá trị vượt sự mong đợi cho khách hàng và nhân viên.

Thứ hai, nó phải được vận hành bởi những người có mức kỹ năng thấp nhất có thể. Tại sao? Vì nếu doanh nghiệp phụ thuộc vào những nhân viên xuất chúng (chuyên gia), bạn sẽ bị phụ thuộc vào họ, chi phí trả lương sẽ rất cao, và bạn không thể nhân rộng mô hình. Bạn phải xây dựng một "hệ thống" xuất sắc để những người bình thường cũng có thể tạo ra những kết quả xuất sắc. Hệ thống trở thành công cụ giúp nhân viên hoàn thành công việc, mang lại sự khác biệt cho doanh nghiệp.

Thứ ba, mọi thứ phải được văn bản hóa thành "Hướng dẫn hoạt động". Mọi công việc phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ cụ thể để bất kỳ ai cũng có thể làm theo.

Thứ tư, dịch vụ phải mang tính nhất quán và đồng đều, từ màu sơn cửa hàng, cách ăn mặc cho đến cách chào hỏi. Khách hàng đến với bạn vì họ tin tưởng vào những trải nghiệm quen thuộc, nhất quán. Nếu cắt tóc mà hôm nay tiếng kéo kêu lách cách chuyên nghiệp, hôm sau lại chậm chạp, khách hàng sẽ mất niềm tin.

Chương 4: Quá trình phát triển doanh nghiệp – Đổi mới, Đo lường và Phối hợp

Để xây dựng được nguyên mẫu kinh doanh xuất sắc như vậy, bạn cần liên tục thực hiện ba quá trình cốt lõi: Đổi mới, Đo lường và Phối hợp.

Đổi mới (Innovation) không phải là sáng tạo ra một sản phẩm vĩ đại, mà là cải tiến những tương tác nhỏ nhất. Chẳng hạn, khi nhân viên bán hàng mặc vest xanh nước biển thay vì vest nâu, doanh số bán hàng bỗng tăng vọt. Hoặc việc thử nghiệm cách chào hỏi: "Xin chào, anh chị đã tới đây bao giờ chưa?" thay cho câu hỏi quen thuộc "Tôi giúp được gì cho anh chị không?", sự đổi mới nhỏ xíu trong ngôn từ này có thể thay đổi hoàn toàn cục diện kinh doanh.

Nhưng đổi mới sẽ vô nghĩa nếu không có Đo lường (Quantification). Làm sao bạn biết bộ vest xanh hiệu quả hơn nếu bạn không đo lường doanh số trước và sau khi thay đổi? Mọi bước phát triển cần được đo lường bằng những con số định lượng để biết được cái gì đang hoạt động hiệu quả.

Cuối cùng là Phối hợp (Orchestration). Khi bạn đã đổi mới, đã đo lường và xác định được cách làm tốt nhất, bạn phải chuẩn hóa nó và áp dụng một cách nhất quán mỗi ngày. Sự tùy tiện là kẻ thù của tiêu chuẩn. Nếu bộ vest xanh hiệu quả, nhân viên phải luôn mặc bộ vest xanh. Việc phối hợp các hành động nhất quán tạo nên một trải nghiệm tuyệt vời, khiến khách hàng tin tưởng và muốn quay lại. Ba yếu tố này tạo nên nền tảng giúp doanh nghiệp mở rộng ra ngoài giới hạn, đáp ứng cả ba tính cách: Doanh nhân, Nhà quản lý và Nhà chuyên môn.

Chương 5: Bảy bước thiết lập Chương trình Phát triển Doanh nghiệp (Phần 1 - Nền tảng Cá nhân và Chiến lược)

Để biến lý thuyết thành hành động thực tế, Gerber đưa ra "Chương trình Phát triển Doanh nghiệp" gồm 7 bước tuần tự.

Bước 1: Mục đích chính (Primary Aim). Doanh nghiệp không phải là cuộc sống của bạn, nó chỉ là phương tiện để phục vụ cuộc sống của bạn. Do đó, trước khi thiết kế doanh nghiệp, bạn phải thiết kế cuộc đời mình. Hãy tưởng tượng bạn đang ở trong chiếc hộp giữa căn phòng tĩnh lặng, lắng nghe đoạn băng ghi âm kể về cuộc đời mình trong ngày tang lễ của chính mình. Bạn muốn mọi người nhớ đến bạn như thế nào? Bạn muốn học hỏi điều gì, muốn quan tâm đến ai, và muốn sống những ngày tháng ra sao? Doanh nghiệp phải được tạo ra để giúp bạn đạt được Mục đích chính này. Một người tài giỏi chủ động tác động tới cuộc sống, còn người bình thường sống bị động.

Bước 2: Mục tiêu chiến lược (Strategic Objective). Đây là các tiêu chuẩn để đo lường xem doanh nghiệp có đang giúp bạn đạt được Mục đích chính hay không. Mục tiêu tài chính đầu tiên là: Doanh nghiệp cần tạo ra bao nhiêu tiền để bạn được tự do, không còn phụ thuộc vào công việc? Bạn xây dựng doanh nghiệp để sau này bán nó đi với giá gấp 10 hay 20 lần không? Bên cạnh đó, bạn cần thiết lập các tiêu chuẩn khác: Bạn bán sản phẩm gì (thực chất là bán cảm xúc gì cho khách hàng, như quảng cáo nước hoa Chanel thực chất là bán "sự tưởng tượng")? Khách hàng mục tiêu là ai? Bạn mở rộng quy mô đến đâu trong vòng 10 năm tới?

Bước 3: Chiến lược tổ chức (Organizational Strategy). Sự thiếu tổ chức sẽ biến doanh nghiệp thành một đám đông hỗn tạp. Bạn không thể chia việc theo cảm tính như hai anh em Jack và Murray, thay nhau làm mọi việc một cách lộn xộn để rồi không ai chịu trách nhiệm. Bạn phải vẽ ra một Sơ đồ tổ chức cho 5 hoặc 7 năm tới. Sơ đồ này phải có các vị trí rõ ràng: Tổng giám đốc, Phó chủ tịch Marketing, Phó chủ tịch Tài chính, Phó chủ tịch Điều hành.... Mặc dù hiện tại doanh nghiệp rất nhỏ, bạn hãy tự ghi tên mình vào tất cả các ô trong sơ đồ đó. Hãy đóng vai một nhân viên ở từng vị trí, viết ra sổ tay "Hướng dẫn hoạt động" cho vị trí đó, tạo ra những hệ thống chuẩn mực. Khi hệ thống đã hoàn thiện, bạn mới thuê người thay thế vị trí đó, và bạn dần rút lui lên các vị trí quản lý cấp cao hơn. Đây là cách duy nhất để giao phó công việc thay vì rũ bỏ trách nhiệm.

Chương 6: Bảy bước thiết lập Chương trình Phát triển Doanh nghiệp (Phần 2 - Vận hành, Con người và Hệ thống)

"The E-Myth - Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả - Michael E. Gerber"

Bước 4: Chiến lược quản lý (Management Strategy). Bạn không cần những nhà quản lý xuất chúng, bạn cần một Hệ thống quản lý tuyệt hảo. Hãy nhìn vào người quản lý 29 tuổi của một khách sạn nổi tiếng, trước đây anh ta chỉ là đầu bếp và không biết gì về quản lý khách sạn. Bí quyết của anh ta là gì? Đó là tập "Hướng dẫn hoạt động" phân loại theo màu sắc, quy định chi tiết bằng các bảng danh mục kiểm tra (checklists). Nhân viên trực phòng cứ làm đúng theo các mục kiểm tra, ký tên xác nhận, và khách sạn luôn duy trì được sự sạch sẽ, chuyên nghiệp. Hệ thống tạo ra kết quả, con người quản lý hệ thống.

Bước 5: Chiến lược nhân sự (People Strategy). Làm sao để nhân viên tự giác làm việc? Đừng ép buộc họ, hãy tạo ra một "Trò chơi" thú vị mà họ muốn tham gia. Một trò chơi kinh doanh xuất sắc phải phản ánh những giá trị đích thực, giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa và mục đích chung giữa một xã hội đầy rẫy sự thờ ơ và trống rỗng. Trò chơi này phải tuân thủ các quy tắc: Bạn phải tạo ra trò chơi trước khi thuê người; chính bạn phải tham gia nghiêm túc; trò chơi phải có người chiến thắng nhưng không bao giờ kết thúc để tránh sự chán nản; trò chơi phải thay đổi chiến thuật liên tục dù chiến lược nền tảng là bất di bất dịch; và nó phải mang lại ý nghĩa logic phục vụ khách hàng.

Bước 6: Chiến lược marketing (Marketing Strategy). Khách hàng không mua hàng bằng lý trí, họ mua bằng cảm xúc, bằng sự nhận thức vô thức. Việc bạn mặc vest xanh khiến họ tin tưởng hơn so với vest màu cam. Vì vậy, đừng "Tìm nhu cầu và đáp ứng nó", mà hãy "Tìm nhu cầu nhận biết được và đáp ứng nó". Bạn phải kết hợp tâm lý học (khách hàng mua vì lý do cảm xúc gì) và nhân khẩu học (độ tuổi, thu nhập của họ) để đưa ra lời chào hàng đúng đắn. Trong thời đại bùng nổ thông tin, nếu thông điệp của bạn không đánh trúng nhận thức vô thức của khách hàng, họ sẽ phớt lờ bạn hoàn toàn.

Bước 7: Chiến lược hệ thống (Systems Strategy). Hệ thống là tập hợp mọi yếu tố kết nối toàn bộ doanh nghiệp của bạn lại với nhau. Có ba loại hệ thống:

Hệ thống cứng (Hard systems): Là những công cụ, đồ vật vô tri như màu sơn tường, thiết kế cửa hàng, chiếc bảng trắng, chiếc đai nhựa giúp giữ vệ sinh.

Hệ thống mềm (Soft systems): Là con người, ý tưởng, quy trình giao tiếp, và đặc biệt là kịch bản bán hàng. Gerber mô tả "Hệ thống bán hàng power point" bao gồm 6 bước rõ ràng từ lên lịch hẹn (thu hút sự chú ý), phân tích nhu cầu (nhấn mạnh năng lực công ty và hỏi đáp), đưa ra giải pháp (trình bày Báo cáo Tài chính mẫu), đến chốt sale, giúp tăng doanh số lên tới 300% cho những nhân viên ít kinh nghiệm nhất.

Hệ thống thông tin (Information systems): Là những báo cáo dữ liệu đo lường sự tương tác của hệ thống cứng và mềm. Nhờ theo dõi có bao nhiêu cuộc gọi, bao nhiêu cuộc hẹn, bao nhiêu đơn hàng thành công, bạn sẽ tính toán được chi phí chính xác và biết điểm yếu của quy trình để kịp thời chỉnh sửa. Thiếu thông tin, bạn sẽ kinh doanh mù quáng như một con rối.

Tất cả bảy bước trên đan xen và phụ thuộc lẫn nhau, tạo thành một hệ thống tích hợp hoàn chỉnh để đưa doanh nghiệp đến đỉnh cao.

Kết luận: Kéo tấm rèm lên và giành lấy sự tự do

Quý thính giả thân mến, "The E-Myth - Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" không chỉ là một cuốn cẩm nang kinh doanh, mà thực chất là một cuộc hành trình tìm kiếm ý nghĩa và giá trị sống cốt lõi. Tác giả mượn hình ảnh người đàn ông tuổi 40 lang bạt từ việc bán sách dạo đến việc làm thầu xây dựng ở thung lũng Silicon. Người đàn ông đó đã quyết định không để sự an phận và nỗi sợ hãi kéo "tấm rèm" che lấp đôi mắt mình nữa. Anh ta đối mặt với thế giới, học hỏi những bí quyết kinh doanh, vượt qua bóng tối của sự thiếu hiểu biết để thức tỉnh và giành lấy tự do thực sự. Người đàn ông đó chính là hình bóng của Michael E. Gerber, và cũng có thể là chính bạn.

Chúng ta thường oán trách sự lộn xộn của thế giới "bên ngoài", nhưng thực chất, sự hỗn loạn đó bắt nguồn từ chính bên trong chúng ta. Doanh nghiệp nhỏ của bạn không nên là một gánh nặng bào mòn sinh lực, mà nó phải là một "cây cầu" kết nối thế giới bên trong và bên ngoài. Nó là một thế giới thu nhỏ do chính bạn làm chủ, nơi bạn rèn luyện tính kỷ luật, thử nghiệm các ý tưởng, đánh thức niềm đam mê và hiện thực hóa một cuộc sống tự do.

Khoảng an toàn có thể rất ấm áp, nhưng sự an nhàn sẽ khiến chúng ta trở nên hèn nhát. Đừng đóng vai một Nhà chuyên môn cắm cúi làm việc mù quáng mãi nữa. Đã đến lúc phải hành động! Hãy bước lùi lại, nhìn doanh nghiệp của bạn qua lăng kính của E-Myth, đánh giá khoảng cách giữa thực tại và giấc mơ, và bắt tay vào thiết kế lại toàn bộ hệ thống ngay hôm nay.

"Khi mới chỉ nghe nói, bạn sẽ dần quên. Khi được tận mắt thấy, bạn sẽ ghi nhớ. Nhưng chỉ khi tận tay làm, bạn mới thực sự hiểu." Hãy biến doanh nghiệp thành một cỗ máy sinh lời hoàn hảo, để nó phục vụ bạn, giải phóng bạn, và trả lại cho bạn những ước mơ tươi đẹp nhất! Xin cảm ơn quý thính giả đã theo dõi.